Optimisez les processus de prise de décision de votre organisation

Une approche décisionnelle structurée - se mettre d'accord sur des critères, des faits, des alternatives, un engagement et une clôture - devrait vous aider à éliminer de nombreuses pratiques décisionnelles dysfonctionnelles et à en établir des plus fructueuses. Nous avons constaté que les quatre catalyseurs suivants sont tous remarquablement puissants dans leurs effets.
Mettre en place des décisions pour réussir Trop d'entreprises se contentent de plonger dans le travail nécessaire à la prise d'une décision importante. Ils ne mettent pas de côté le temps de planifier, préparer et mettre en place pour réussir. Il est utile de prendre un certain temps avant chaque décision de ce type pour poser des questions telles que celles-ci :
Quelle décision essayons-nous réellement de prendre ?
Quels sont les critères de décision ?
Quelles sont les informations requises et quelle est la charge de la preuve?
Qui jouera quel rôle ?
Quel est le délai, tant pour la décision que pour l'exécution ?
Les entreprises appliquant les meilleures pratiques se font un devoir de déterminer à l'avance qui recommandera des pistes d'action alternatives et qui fera finalement le choix. Ces parties peuvent se réunir à l'avance pour répondre aux questions d'initiation de base.
N'essayez pas d'en faire trop en une seule réunion Les réunions sont des forums clés pour prendre des décisions, mais elles se heurtent souvent à deux obstacles prévisibles. Premièrement, ils ne consacrent pas assez de temps aux bonnes questions. Par exemple, le groupe peut essayer de couvrir les performances opérationnelles et les décisions stratégiques dans la même session. Cela ne fonctionne jamais. Les deux tâches nécessitent des mentalités différentes : les revues opérationnelles se concentrent nécessairement sur le fait de garder le nez sur la pierre, tandis que les discussions de stratégie reposent sur le fait de lever les yeux sur l'horizon. Une fois que les participants à la réunion commencent à discuter de l'un ou l'autre de ces sujets, ils concentrent leur attention sur celui-ci et négligent l'autre.
Une deuxième erreur : essayer de discuter des faits, des alternatives et de la décision au cours de la même réunion. La société pharmaceutique Roche dirigée par Franz Humer a tenu à faire exactement le contraire. Une session a décidé si les participants avaient tous les faits dont ils avaient besoin et envisageaient le bon ensemble d'options. Une deuxième session a ensuite choisi parmi les options disponibles (sur la base de critères prédéterminés et convenus) et a formalisé l'engagement à travers des plans d'exécution. Bien que cela ressemble à beaucoup de problèmes, séparer les deux types de réunions permet un processus plus rapide car cela élimine beaucoup de retouches.
Établissez des directives claires pour l'escalade. Chaque organisation doit parfois escalader ses décisions à un niveau supérieur, par exemple, lorsque les responsables de niveau inférieur se retrouvent enfermés dans un désaccord majeur. À moins qu'il n'y ait des directives spécifiques indiquant quand l'escalade est appropriée, cependant, trop de décisions peuvent se retrouver sur les bureaux de cadres supérieurs occupés, qui n'ont pas le temps de leur accorder l'attention qu'ils méritent.
Un ensemble type de directives pourrait spécifier (a) quand l'escalade est appropriée ; (b) à quelle fréquence l'escalade devrait-elle se produire; et (c) quel est le chemin approprié. Vous trouverez peut-être utile de suivre le nombre de fois où des décisions importantes sont prises à l'étage et de réfléchir à des moyens de gérer le nombre vers le bas. Par exemple, le groupe Embedded and Communications (ECG) d'Intel a constaté que trop de décisions étaient escaladées. Le directeur général d'ECG, Doug Davis, se souvient qu'il devait s'attendre à ce que nous n'allions pas autoriser les escalades non-conformistes », tout en précisant le processus à suivre si quelqu'un croyait vraiment qu'une approche donnée était vouée à l'échec.
Utilisez des outils et des modèles communs. De nombreuses entreprises performantes utilisent des outils et des modèles standard pour structurer les décisions, plutôt que de réinventer la roue à chaque fois. Pour les décisions stratégiques à long terme, les modèles de planification peuvent assurer des comparaisons rigoureuses des opportunités dans les différentes parties de l'entreprise. Pour les décisions quotidiennes telles que la tarification, les modèles peuvent garantir que les entreprises rassemblent un ensemble standard de faits et appliquent des approches analytiques communes. L'utilisation de tels modèles facilite la collecte de données et libère l'énergie mentale des personnes pour se concentrer sur l'évaluation des informations et la prise des bonnes décisions.
De bons processus de décision sont aussi essentiels à une organisation que de bons processus de production. Les facilitateurs aident les employés à acquérir les compétences et les comportements nécessaires, et ils renforcent ces comportements chaque jour. Le résultat est de meilleures décisions plus rapides suivies d'une exécution efficace.